「リーダーはジャングルの中で一番高い木に登り、全体を見渡して、下に向かって『このジャングルは違うぞ』と叫ぶ人なのである」
有名な『７つの習慣』で出てくるリーダーシップの原則だ。読んだことがある方も多いだろう。
人材の育成においてもゴールとなるミッションを決めるのはとても重要だ。
「リーダーはジャングルの中で一番高い木に登り、全体を見渡して、下に向かって『このジャングルは違うぞ』と叫ぶ人なのである」
有名な『７つの習慣』で出てくるリーダーシップの原則だ。読んだことがある方も多いだろう。
人材の育成においてもゴールとなるミッションを決めるのはとても重要だ。
ゴールを考えないまま効率化やマニュアル化を進めていっても、当初と違う場所に着くだけだ。
ニューヨークに向かおうとしてボストンについてしまったら、角度がそれほどずれていなくても、失敗だろう。
人材育成を成功させるためにはまずゴールを明確にしないとどうしても成果が出ない。
企業経営でも「そろそろ組織をきちんと経営をしていこう」と考えたとき、ミッションステートメントを作るところから始めることが多い。
ミッションを決めれば、そこに行き着くために何をすればいいか？が明確になっていく。現在はどの程度の位置にいて、今後どのように動いていけばいいかがすぐにわかるからだ。
ミッションは「最大限の利益を生んで、国に税金という形で貢献する」でも構わないし、「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」でも構わない。本来的な決め方は色々あるが、とにかく明確になっていることが大事だ。
我々が運営しているリスキルの場合だと「もっと研修を」、社会人スクールでは「好きを仕事にする学校」、IT教育ブランドだと「エンジニアの入り口」がミッションになっている。
これらを決めてから行動規範やルールを作っていかないと方向が徐々にずれていき、会社内をどれだけ効率化して、どれだけ早く進めようと、間違ったところに早く着いてしまうだけになる。
反対にミッションを決めて、きちんと運用ができると会社が一丸となって進む雰囲気が出てきて加速がつく。
体験したことがある方はよくわかると思うが、これはとても楽しい。
人材育成も同じようにミッションを考えるところからスタートするべきだ。
どこをゴールにするか？ どういう人材を育てたいかを明確化しないと、本来行きたい場所には行き着かない。
ミッションをお題目だと思う人もいるだろう。
気持ちはとてもよくわかる。適当に作ったミッションステートメントほどうすら寒いものはない。情熱や信念が反映されていないミッションステートメントはお飾りになりかねない。
しかし、ミッションが無用というわけではない。きちんと作ればそれだけ力を発揮してくれる。
要は運用次第だ。
あなたが経営者であれば、トップダウンで明確に決めてしまって構わない。
決めた後は浸透するまで毎日毎日全従業員にメッセージを発し続けるだけだ。
メールやミーティングや全員集会やプリントして壁に貼るなど、「こういう人材になって欲しい」というのをとにかくリマインドし続けるだけだ。半年もあれば、企業全体に染み込んでいくはずだ。
経営者ではない場合、とにかく周り中を巻き込むことが必要になる。
理由は簡単で、自分か上長が決めたこと以外は社内ではまず実行されないからだ。大きい組織になればなるほど難しくなっていくのはご存知の通りだ。
ミッションを決めるときに実行部隊の長を集めた上で確定させないといけない。
またできる限り、あなたの上司にもその場にいてもらったほうがいい。
そうしないと、後からミッションに文句が出ることがよくある。そうなったら全てが水の泡だ。きっと全てを投げ捨てたくなるだろう。
だから、とにかく全員集合状態で実施するべきだ。もしくはトップから完全に信任を受けた状態でないと成果はまずでない。
巻き込み力に関しては、こちらのコラムでも詳しく紹介している。→迷惑な勘違い「巻き込み力」になってない？真の「巻き込み力」とは？他の言い換え方も紹介
企業のミッションとあっているかどうかも重要だ。
ラーニング部門や人事部の担当者やチームだけで決めた、当たり障りのないミッションだとあまり意味がない。全員で集まって妥協点を集めたようなミッションでも、力強さがなくて、うまく働いてくれなくなる。
良い人材育成ミッションは、その先に企業のミッションが見える。
例えば、企業のミッションが「顧客志向企業」なのに、ラーニングのミッションが「独自性を発揮できる人材」だと、なかなか噛み合わない。
自分やチームの経験則ではなく、会社にとってどの方向性が正しいのかを見ることをオススメする。
お飾りになるか、きちんと成果が上がるかはこの一点に集約される。
全員がそれを人材育成のゴールだと思っているかだ？
そのためには、
などして、会社全体に浸透させていく必要がある。考え方捉え方を変えるには、短くて半年、長いと2,3年はかかる。とにかく根気強く浸透させて行く他ない。なんらかのショートカットで覚えてもらっても、忘れられるのも早くなる。
浸透していけば、お題目になるのではなくて、「方向性」という認識になっていき、人材カリキュラムの構築や新入社員育成や外部へ委託する研修の質も変わってくる。
日本を代表する企業ではやはりこれらが明確化されている。
ユニクロのファーストリテイリング社であれば「全員経営」だろうし、日本電産社であれば「突破力・雑談力・英語力があるグローバル人材」を育成すると明言されている。
もしミッションがなければ一度、考えてみるのはいかがだろうか？
