思うように部下や後輩が育たない、という悩みを抱える方は多いだろう。
指導方法には「教える＝ティーチング」と「導く＝コーチング」という2種類の異なるアプローチが存在する。一見同じに見える2つの育成スキルは、それぞれ強みと弱みがあり、状況に応じて使い分けるのことが推奨される。
本記事では、ティーチングとコーチングの違いや、効果的な使い方をまとめた。OJTや指導方法の効果を最大化したい育成担当者は参考にしてほしい。
それぞれの違いについては以下の通りだ。具体的に以下で解説していく。
| ティーチング | コーチング | |
|---|---|---|
| 定義 | 答えを教える | 答えに導く・促す |
| 主な対象者 | 新人など、業務に慣れていない方や はじめてその業務を行う方 |
一定のスキルを持っている 中堅社員以上の方 |
ティーチングの定義は「教えること」「答えを教えること」を指す。
実際の現場では、スムーズに仕事をするための営業ツールや業務上のルールがすでに存在している。知識や経験が少ない社員スキルを身に付けるためには、ティーチングをしてもらい答えを知った上で業務をこなし、慣れていくことが必要だ。
ティーチングでは、基本的にスキルがある人が答えを示し、知識や経験が少ない人に、最適な仕事のやり方を指導する方法と言えるだろう。
コーチングの定義は、「答えを導くこと」だ。
業務には、開発や課題解決を目的とした長期的なものがあり、それらは試行錯誤を繰り返して、目標や解決策を模索する必要がある。指導する側も答えがわからないケースもあるため、育成対象者に質問を投げかけ、相手の意見を傾聴しながら、答えを引き出す。
コーチングを活用することで、育成者の自主的なアイデアや意見を尊重しながら、最適な「答えを導く」指導が可能となる。
先生と生徒、あるいは上司と部下のような上下関係が前提だが、ティーチングは良い意味で「一方的なコミュニケーション」と言えるだろう。
ティーチングでは、「教えたことをそのままやってもらう」のが答えなので、｢主従関係｣や｢師弟関係｣のように、適度な緊張感がある方が効果は高い。新人研修における基礎知識の習得や、マニュアル化された仕事を学ぶ場合は、与えられた業務を指示通り遂行できるかがポイントだ。
対象者には素直で従順な姿勢が求められるため、知識や経験が少ない「新入社員や若手社員の指導」にティーチングは向いている。
コーチングは育成対象者が、どのような感情や考えをもっているかを傾聴しながらすすめる「相互理解のコミュニケーション」だ。
相互コミュニケーションは、上司と部下の関係性はそのままに、年齢・性別・役職にとらわれない｢フラットな関係｣の方が円滑に機能する。プロジェクトの立ち上げや、キャリアプランの形成など、約束事やマニュアルが存在しない仕事は、対話によって目標や手法が定められることが望ましい。
ただし、コーチングの対象者は、ある程度の知識や経験が問われるため、一定スキルを身に付けている「中堅社員やベテラン社員の指導」に効果的だ。
ティーチングは、答えがある「指示型」の指導なので、大勢の社員に短時間で仕事を覚えてもらう場合や、スキルに個人差がある場合に有用だ。
例えば、営業ツールの使用方法や、書類の処理方法など、初歩的なマナーやルールを守ることの重要性は、大勢だからこそ認識できる。ティーチングは「指示通りできない」「同じミスを繰り返してしまう」という社員もスピード感を持って育成できるというメリットがある。
コーチングは、基本的に1対1形式で個人の能力を引き出す手法なので、自発的・自律的な人材を育成する場合に有用だ。
時間をかけて、育成対象者の感情や考えを承認するため、受動的な性格の人も「自分で考える」「自発的に行動する」力が養われる。変化が著しいビジネス環境では、必要なものを選択して行動に移すという、自主的に判断・行動できる人材でなければ大きな成果をあげられない。
新たな可能性やアイデアを、自主的に引き出すことができる人材育成に成功すれば、会社の成長を担う社員が増えることになる。
ティーチングは、指導する側に明確な答えがあるものしか伝達することができない。
部下の画期的なアイデアなど、育成する側の経験や知識以上のものをを引き出すことができず、機会損失になる可能性がある。決められた業務の手順を機械的に指導する手法でもあるので、自分の頭で考える習慣が身に付かなくなる可能性もある。
そもそも、自主性と潜在能力が高い社員は、一方的に指導されることが苦手なので、ティーチングによってモチベーションが下がるケースも考えられる。
コーチングのデメリットは、問題を解決する答えは個人の中にあるため、一度に複数人を相手に短期間で育成ができないところだ。
相手の潜在能力を引き出すため、指導を受ける側に最低限の実力や経験値が必要となる。部下のスキルや心情に合わせ、中長期的な視野を持って長いスパンで育成に取り組めなければ意味がない。
コーチングによって、答えを導き出せるかどうかは、指導する側のスキルに影響を受けるため、育成者によって差が出てしまうのがデメリットだ。
ティーチングとコーチングどちらも人材育成のために有効な手法だが、育成期間によって使い分ける必要がある。
ティーチングが「短期育成」の業務指導するのに効果的であるのに対し、コーチングが「長期育成」の業務指導するのに効果的であるからだ。たとえば、顧客データの記入業務と、既存顧客の掘り起こし立案では、業務の内容やできるようになる期間はがまったく異なる。
ティーチングとコーチングは、スキル習得に要する時間つまり「育成期間」によって使い分ける必要がある。
ティーチングは、対象者のスキルが乏しい場合に効果があり、コーチングは一定のスキルがある相手に活用するのが良い。
マニュアルが決まっている業務はスキルや経験が邪魔になる場合があり、前例がない業務は、スキルや経験がないと何もできないからだ。ティーチングは指示内容を忠実に実行する「基礎スキル習得」目的であり、コーチングは目標設定や達成方法を自発的に考え出す「応用スキル習得」が目的だ。
基礎スキルが低い社員にはティーチング、基礎スキルを習得している社員にはコーチングが向いている。
ティーチングは知識、やり方、手法を身につけて欲しい場合に使われ、コーチングは主体性をもって自分で解決策まで持っていって欲しい場合に使われる。
そもそも、主体性がある社員にティーチングは効果が薄く、かといって主体性がない社員はさらに受身になってしまうリスクがある。そのためティーチングだけでは上手くいかない場面に遭遇したら、本人の主体性を考慮してコーチングを織り交ぜる育成方法が必要となる。
通常の指導方法に違和感を感じたら、勤続年数やスキルに関わらず、本人の主体性の有無によってティーチングとコーチングを使い分けることが重要だ。
職場のOJTや指導におけるコーチングとティーチングは、社員を育成するために有効な方法だが、業務内容や対象者の条件によって使い分ける必要がある。
なお、OJT研修で指導方法について具体的に学べる他、コーチング研修では、実際に相手を導き答えに促すワークも実施している。ぜひ参考にしてほしい。
