「中堅社員の成長が止まっているように見える」「後輩の育成を任せたいがうまくいかない」。中堅社員について、このような課題を抱える企業から相談を受けることがよくあります。
中堅社員の課題は、本人の意欲や能力だけで生まれるわけではありません。期待される役割が十分に伝わっていない、実践の機会が少ないなど、企業側の育成環境とも深く関わっています。
本記事では、中堅社員に求められる役割を前提に、よくある5つの課題とその原因、課題に合わせた育成方法を整理します。
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中堅社員の課題を考えるには、まず「どのような役割を期待されているか」を押さえておく必要があります。リスキルでは中堅社員に求められる役割をメインプレイヤー・フォロワー・リーダーの3つで整理しています。
中堅社員は現場の業務をよく理解している存在です。担当業務で安定して成果を出し、チームの業務を支えることが期待されます。
若手社員の頃の「任された仕事をこなす」段階から、「自分で仕事を組み立てる」段階へ移ることが求められます。
中堅社員には、上司の方針を理解してその実現を支える役割もあります。指示に従うだけでなく、方針の意図をチームに伝えたり、現場の状況を上司と共有したりすることが期待されます。
後輩や部下にとって、中堅社員は身近な相談相手であり手本となる存在です。業務の進め方を教えるだけでなく、後輩がつまずいたときに声をかけることも期待されます。また、仕事を前に進めるために、周囲に働きかけて協力を得る役割も担います。
管理職でなくても、現場のリーダーとしての役割を求められる立場といえるでしょう。
中堅社員の役割や目標については、中堅社員が果たすべき役割や目標でも詳しく紹介しています。
3つの役割を担う中で、中堅社員にはどのような課題が起こりやすいのでしょうか。自社の中堅社員に次のような様子が見られないか確認してみてください。
中堅社員によくある5つの課題チェック
経験を積んで業務に慣れると、自分の担当業務で成果を出すことに集中しがちです。個人の成果はもちろん大切です。ただ、若手社員の頃と同じように「自分の仕事だけ」を見ていると、中堅社員として期待される役割を果たせません。
たとえば自分の目標は達成していても、チーム全体の進捗には関心を示さないケースがあります。本人は「しっかり成果を出している」と感じているため、周囲の評価とのずれに気づきにくいのもこの課題の特徴です。
ずれに気づかないまま同じ働き方を続けると、成果を出しているつもりでも評価は上がりません。その結果、仕事への意欲を失ってしまうこともあります。
指示された仕事は確実にこなす一方で、自分から仕事を見つけて動くことが苦手な状態です。
業務フローの非効率さに気づいていても「自分の担当ではない」と行動に移さないのが典型的な例です。
メインプレイヤーとして仕事を組み立てるうえで、主体性の不足は大きな課題になります。
よく見られるのは、上司の方針や指示を、内容をそのまま後輩に流すだけになっているケースです。方針の意図を説明できないため、後輩から「なぜこの進め方なのか」と聞かれても答えられません。その結果、チームの納得感が生まれにくくなります。
反対に、現場で起きている問題に気づいていても、上司に報告や提案をしないケースもあります。問題が大きくなってから上司が知ることになり、対応が遅れてしまいます。
上司を支えるフォロワーには、方針を現場に伝えることと、現場の声を上司に届けることの両方が求められます。どちらかが欠けると、上司と現場の認識のずれが広がっていきます。
後輩の指導を任されても、「自分でやったほうが早い」と考えて仕事を引き取ってしまう中堅社員もいます。短期的には効率よく見えますが、後輩の成長機会が失われるうえ、中堅社員自身の負担も増えていきます。
指導方法が分からない、相手の経験や理解度に合わせた教え方ができないという悩みもあります。自分が受けてきた指導をそのまま後輩に当てはめるなど、育成が個人の経験や感覚に依存していることも、うまくいかない一因です。
中堅社員には目の前の業務をこなすだけでなく、職場の問題に気づいて改善していく役割も期待されます。しかし実際には問題が起きてから対応する「後手」の動きになり、改善提案が出てこないことがあります。
問題に気づいていても原因を整理できず、「なんとなく困っている」状態のままになることもあるでしょう。
ここまで紹介した課題は、中堅社員本人の能力や意欲だけが原因とは限りません。5つの課題それぞれについて、企業側の環境に目を向けて原因を整理します。
若手社員の頃と同じ働き方が続く背景として、役割の変化を自覚するきっかけがないことが挙げられます。若手社員から中堅社員になるタイミングには、昇格のような明確な区切りがない場合も多いためです。
企業側も「中堅なのだから言わなくても分かるはず」と、期待を言葉にしていないことがあります。その結果、本人は役割が変わったことに気づかないまま働き続けてしまいます。上司によって求めることが違えば、何を優先すべきかさらに迷いやすくなるでしょう。
指示待ちの姿勢の背景として、どこまで自分で判断してよいのかが示されていないことが挙げられます。任される範囲が曖昧なままでは、失敗したときの責任を考え、本人は行動をためらってしまいます。
上司が細かく指示を出してきた職場では、自分で考えて仕事を進めた経験そのものが不足しがちです。その状態で「主体的に動いてほしい」と求めても、本人は何から始めればよいか分かりません。
上司と現場をつなげない背景には、上司と中堅社員の対話の不足があります。上司が多忙な職場では指示の結論だけが伝わり、方針の背景まで共有されないことがあります。意図を知らされていなければ、後輩に方針を説明できないのも当然です。
現場の状況を上司に伝える場が決まっていないことも一因です。定期的な面談やミーティングがないと、報告や提案をするかどうかは本人の判断に委ねられます。その結果、忙しさの中で後回しにされ、伝えないまま終わってしまいます。
職場によっては後輩が配属されない時期が続き、育成を経験しないまま中堅社員になることもあります。育成の経験がないまま突然指導を任されれば、戸惑うのは自然なことです。
また、新入社員や若手社員の頃は研修やフォローを受けられても、中堅社員になると「もう一人前」と見なされがちです。教える側としての指導方法を身に付ける場がないため、自分が受けてきた指導を頼りにするしかなくなります。
現場の中心である中堅社員は、担当業務をこなすだけで手一杯になることがあります。そのため、問題に気づいても改善は後回しになりがちです。
評価が個人の業務成果に偏っている職場では、改善活動に時間を使う動機も生まれにくくなります。改善に取り組んでも評価されないと感じれば、目の前の業務を優先するのも無理はありません。
原因の多くが職場の環境にある以上、研修を実施するだけでは解決しにくい課題もあります。ここでは5つの課題ごとに、職場で企業や上司ができる対応を中心に整理します。あわせて検討したい研修テーマも紹介します。
| 課題 | 職場でできる対応 | あわせて検討したい研修テーマ |
|---|---|---|
| 若手社員の頃と同じ働き方から抜け出せない | 期待する役割を具体的な行動にして伝える | 役割理解 |
| 指示を待ち、自ら考えて行動できない | 任せる範囲を示し、小さな業務から一任する | セルフマネジメント |
| 上司と現場をつなぐ役割を果たせない | 方針の背景を共有し、報告・提案の場を設ける | フォロワーシップ |
| 後輩・部下をうまく育成できない | 指導方法を身に付ける場を用意してからOJT担当を任せる | 後輩指導/部下育成 |
| 職場の問題に気づき、改善する力が不足している | 改善に充てる時間を確保し、提案を評価する | 問題解決/ロジカルシンキング |
若手社員の頃と同じ働き方が続いている場合は、まず企業や上司が期待を言葉にして伝えましょう。「中堅としての自覚を持ってほしい」といった抽象的な伝え方では、本人は何を変えればよいか分かりません。
ポイントは、日々の行動のレベルまで具体化することです。たとえば「週に一度はチーム全体の進捗を確認する」「後輩の相談には、まず相手の考えを聞く」といった形です。面談の場で上司から直接伝えると、本人も受け止めやすくなります。
上司によって求めることが違うと本人が迷うため、期待する内容は部署内で事前にそろえておきます。研修では役割理解をテーマに、3つの役割を自分の業務に当てはめて考えてもらう方法があります。役割の理解は、ほかの課題に取り組む土台にもなります。
指示待ちの状態が見られる場合は、どこまで自分で判断してよいかを明確に伝えます。たとえば「進め方は任せるが、納期に影響が出そうなときは相談してほしい」と伝えます。このように、任せる範囲と相談すべき場面をセットで示しましょう。
最初は、定例業務の見直しや小規模な案件など、失敗しても影響が小さい業務から任せます。うまくいかなかったときも責めるのではなく、上司と一緒に振り返ります。そうした経験の積み重ねが、次に自分で判断する自信につながります。
研修ではセルフマネジメントがテーマになります。セルフマネジメントとは、自分の行動や感情を管理し、目標に向けて計画的に仕事を進めることです。
上司と現場をつなぐ役割を果たせていない場合は、まず上司から中堅社員への情報共有を見直します。指示を出す際に結論だけでなく目的や背景も伝えておけば、中堅社員が後輩に方針を説明できるようになります。
現場の状況を上司に届けてもらうには、報告と提案の時間を定期的に設けましょう。定例ミーティングや1on1（上司と部下が定期的に行う1対1の面談）を活用する方法があります。提案を受けた上司は、採用しなかった場合も理由を伝えましょう。提案が受け止められたと感じられることが、次の報告や提案につながります。
研修ではフォロワーシップがテーマになります。フォロワーシップとは、上司の方針を理解し、必要なサポートや提案を行う力のことです。組織で育てる方法は組織を強くするフォロワーシップの育て方で紹介しています。
後輩の育成がうまくいかないからといって、育成の機会そのものを減らすのは逆効果です。実際に後輩の指導を任せながら、指導方法を身に付ける場を用意しましょう。
OJT（実務を通じて仕事を教える育成方法）の担当を任せる前後に研修を実施すれば、身に付けた教え方をすぐに実務で試せます。指導で困ったときに上司や先輩へ相談できる場をつくっておくと、育成が個人の感覚だけに頼ったものになりません。
指導を任せる際は、担当業務の量も見直します。業務量が変わらないままでは、「自分でやったほうが早い」と仕事を引き取る状態に戻ってしまいます。
研修では後輩指導や部下育成がテーマになります。傾聴・承認・フィードバックなど、後輩の状況に合わせた指導方法を扱うのが一般的です。
改善提案が出てこない場合は、改善に取り組む余裕と動機の両方を整えます。業務の棚卸しを行い、優先度の低い業務を減らして、改善に充てる時間をつくりましょう。
あわせて、改善提案を発表する場を設けたり、評価の対象に加えたりすることも検討します。最初から大きな改善を求める必要はありません。担当業務の手順を一つ見直すといった小さな取り組みから始めると、本人も取りかかりやすくなります。
研修では問題解決やロジカルシンキングがテーマになります。問題の原因を整理し、筋道を立てて考える力が身に付くと、改善策を具体的に提案できるようになります。日々の業務に追われている場合は、生産性向上をテーマに加えるのも一つの方法です。
研修を実施する場合のテーマの選び方や組み合わせ方は、次の記事で詳しく紹介しています。
中堅社員は担当業務で成果を出すだけでなく、上司を支え、後輩を育成し、周囲に働きかけることも期待される立場です。その役割を担う中で課題が生まれる理由は、本人の能力や意欲だけではありません。
課題が見られたときは、まず原因が職場の環境にないかを確認しましょう。そのうえで、職場での対応と研修を組み合わせて支援することが、中堅社員の成長につながります。
育成を通じて目指したい中堅社員の状態は、たとえば次のとおりです。
研修の目的設定から実施後の振り返りまでの進め方は、中堅社員研修の企画・進め方をご覧ください。
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